最近有一個(gè)
精益管理咨詢改善項(xiàng)目,各方面進(jìn)行的都非常順利,但是有一項(xiàng)內(nèi)容,遇到了一點(diǎn)點(diǎn)的阻力,進(jìn)行不下去了。原因在于分析過后,提出了一個(gè)類似
快速換模的改善手法,但是涉及到場地空間以及設(shè)備設(shè)施的較大改造,有人說這絕對行不通,有人也表示出了畏難情緒。
這符合絕大多數(shù)公司現(xiàn)存的改善文化,對改善投入成本的過度在乎。
其實(shí)從精益原則的角度看,也就是豐田原則的第一條,管理決策以長期目標(biāo)為基礎(chǔ),即使因此犧牲短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。
不過,這并非要求我們在做改善項(xiàng)目的時(shí)候,不考慮成本。而是說對于項(xiàng)目的意義和目的性要更好的理解,而不是談到成本,我們就色變,但事實(shí)上,這似乎成為了一項(xiàng)魔咒。
我在之前跟同事交流的時(shí)候也會(huì)說:繼續(xù)深入思考解決方案,一直到必須投入較大資金的時(shí)候才可以。
但是當(dāng)我們站在我們長期目標(biāo)的角度看,這個(gè)問題始終要去面對和解決,所以何不就此在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)點(diǎn)就去解決掉呢?
我們在乎的是成本,還是客戶?哪一個(gè)才是我們真正做項(xiàng)目的原因。
記得有一本書上,寫過一個(gè)豐田供應(yīng)商的故事,大概是如下的意思。
說是有產(chǎn)品發(fā)生了質(zhì)量問題,需要在某一個(gè)流程上進(jìn)行遏制,當(dāng)豐田的同事去供應(yīng)商的地方檢查的時(shí)候,發(fā)現(xiàn)在這個(gè)工位上依然僅僅是兩名員工在進(jìn)行遏制,這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
豐田的同事當(dāng)時(shí)就表明,應(yīng)該至少在增加一名員工進(jìn)行遏制。
供應(yīng)商表示,如果那樣做,對產(chǎn)品的成本會(huì)大大增加。
豐田的同事表示,只有那樣做,你才會(huì)更加關(guān)心你的流程,你的客戶,因?yàn)槟愕某杀就度胩嗔恕?br />
對于透過遠(yuǎn)方的路來進(jìn)行改善,還有一個(gè)好處,即利用愿景型的課題,讓更多的同事可以去思考公司的未來發(fā)展,這也是豐田用來訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者宏觀思維方式之一。
我當(dāng)時(shí)對那名同事說,如果未來一道兩年的產(chǎn)能需求增加,那以現(xiàn)在設(shè)定的改善目標(biāo)依然是無法完成的,那么何不對這個(gè)改善的目標(biāo)按照更高的要求設(shè)定呢?這樣可以更加系統(tǒng)性的思考運(yùn)營系統(tǒng)的能力增長,而非單一的個(gè)體。
若是你仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn),很多工廠的廠房都是拼接的,一塊一塊的,其問題就類似生一個(gè)小孩,就蓋一幢房子的現(xiàn)象。
對于遠(yuǎn)方的路,更多的人都是模糊的。既然如此,那么就應(yīng)該讓更多的人,清晰起來才是。