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自工序完結(jié)-揭秘日本制造業(yè)的競爭核心力
來源/作者:m.litavip.com 發(fā)布時間:2017-11-30 00:00:00 瀏覽次數(shù):

    有越來越多的人指出日本的制造力在不斷下降。與質(zhì)量相關(guān)的問題頻頻發(fā)生,質(zhì)量管理的重要性被重新審視。那么,該如何來理解日本制造業(yè)的競爭力呢?

    在制造現(xiàn)場,某一產(chǎn)品的質(zhì)量好壞如果只有1~2㎜的偏差是可以用人眼判斷出來的。但達(dá)到10μm、5μm級別的話,靠人來看就無法馬上看出來了。要在工序中使質(zhì)量達(dá)到盡善盡美,并不是能夠輕松達(dá)到的境界。

    這時就必須要購置能夠使用科學(xué)方法準(zhǔn)確反饋正負(fù)10μm偏差的生產(chǎn)設(shè)備,以追求質(zhì)量上的盡善盡美,最終減少品質(zhì)不良現(xiàn)象,提高生產(chǎn)效率并降低成本。日本制造業(yè)達(dá)到的就是這樣的境界。

    然而很多人都指出,日本制造業(yè)現(xiàn)在正逐漸失去國際競爭力。與其說日本的制造力在下降,不如說其日本國內(nèi)產(chǎn)業(yè)在全球化影響下陷入空洞化,千方百計“降低成本制造產(chǎn)品”的潮流趨于增強。

    “日本薪水高”、“日元升值導(dǎo)致出口競爭力下降”、“日本法人稅高”,日本廠商以這些理由為借口,開始紛紛將生產(chǎn)向海外轉(zhuǎn)移。

    那么,這些理由都是真的嗎?雖然有人說“日本工資高、人工費高”,但只要提高生產(chǎn)效率,這些問題都是可以克服的。在制造成本中,人工費所占到的比例其實并不是特別高。

    人工費的比例一般在10~15%左右,勞動密集型企業(yè)的話會超過10%,但在需要大型設(shè)備的企業(yè)中,人工費的比例是相當(dāng)?shù)偷摹J褂猛辉O(shè)備的話,即使海外的人工費較低,與日本國內(nèi)相比也沒有多大差異。成本影響是一樣的。

    日本制造業(yè)向海外遷移生產(chǎn)基地時,有很多企業(yè)都不在日本國內(nèi)做最大努力,而是只想著輕輕松松“挪到海外就行了”。雖然說不上這是經(jīng)營判斷上的錯誤,但只要多考慮一下日本的情況,就應(yīng)該會拿出在日本奮斗下去的態(tài)度。

    日本制造業(yè)要想重新提高競爭力,都該做些什么呢?

    佐佐木:要想重新提高制造業(yè)的競爭力,該怎么做呢?僅僅依靠不制造質(zhì)量差的產(chǎn)品,不使其流入下一工序的“自工序完結(jié)”等活動,強化這些在生產(chǎn)現(xiàn)場的舉措,效果是有限的。

    從產(chǎn)業(yè)的國際競爭力來考慮,能夠在制造現(xiàn)場努力的就是,在決定生產(chǎn)某產(chǎn)品之后如何去制造。至于如何做才能制造出想要的產(chǎn)品,那就要看通過制造現(xiàn)場的努力,能夠以什么樣的前導(dǎo)時間來制造了。

    另外就是日本的開發(fā)及策劃工作都是由白領(lǐng)來負(fù)責(zé)。并且由腦力勞動者來負(fù)責(zé)包括市場營銷等在內(nèi)的業(yè)務(wù)。日本在這方面較為薄弱,而且速度很慢。盡可能制造好產(chǎn)品是不夠的。當(dāng)社會進入到毫不相干的階段后再決定就晚了??蛻粼缇团艿狡渌胤饺チ?。

    很多企業(yè)總是在表面上說“全員參與”、“共懷目的和目標(biāo)”。但在如何使之具體化的“方法論”上,可以說沒有任何開發(fā)行動。

    全員參與在最初階段是很困難的。在某人做出決定,項目逐漸成形后,產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的部門就會越來越多。“我也來,我也來”地不斷有人加入的話,就會有越來越多的人帶來最初沒有考慮到的因素。

    雖然最好是一次性地由全員展開大討論,但最后往往變成逐漸有人加進來的情況。而且每次都會有新的前提條件出現(xiàn)。每次都需要反復(fù)討論同樣的事情。這樣的話效率是非常低的。

    最后就會出現(xiàn)一個會議接著一個會議的情況。然后在做好所有事先準(zhǔn)備工作后再向領(lǐng)導(dǎo)請示。這種情況反復(fù)多次后,效率就會變得極低。如果一直做這些事情的話,是絕對無法在全球競爭中勝出的。

    也適用于白領(lǐng)

    --制造現(xiàn)場的生產(chǎn)效率在不斷提高,而白領(lǐng)的工作方法卻一直未有多大改善。應(yīng)該從這方面下手吧。

    佐佐木:在歐美企業(yè)中,以IT產(chǎn)業(yè)為中心的新經(jīng)營形式開始煥發(fā)出力量。由具有領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)營者閃電般瞬間做出決策,自上而下地在全公司推進,然后完美的成果就會不斷涌現(xiàn)出來。

    當(dāng)然,即使是效仿這種經(jīng)營形式,日本的產(chǎn)業(yè)競爭力也未必會變強。因為在日本產(chǎn)業(yè)界,“要全員參與制造好產(chǎn)品”的意識極強。如果制造現(xiàn)場的人不接受的話就不會行動。

    我相信在制造現(xiàn)場表現(xiàn)出色的自工序完結(jié)手段也適用于那些白領(lǐng)。自己的工作一次就能成功地很好完成。如果讓白領(lǐng)也采取這種方法,日本產(chǎn)業(yè)界的競爭力肯定就能提高。

    為什么白領(lǐng)做決策時較慢,決定事情要花很長時間?我想其原因有兩個。

    首先,經(jīng)營者本身并未接受過決策方面的訓(xùn)練。另一個是在組織整體的機制上沒有形成以決策為焦點的組織運營。也就是說,要想提高白領(lǐng)的工作效率,就必須要解決這兩個課題。


自工序完結(jié)-白領(lǐng)策劃
   

   那么,如何來解決這兩個課題,將自工序完結(jié)手段用于白領(lǐng)呢?

    佐佐木:對于白領(lǐng)的工作,自工序完結(jié)手段為何會有幫助呢?制造現(xiàn)場以實現(xiàn)產(chǎn)品的工藝為焦點,確定了正確的工藝和步驟。按照這一道道的工藝,便可確保完成正確的加工。

    為此,在加工產(chǎn)品時都需要什么樣的條件呢?設(shè)計必須要變成什么樣?制造現(xiàn)場的日常管理如何進行?這些要點全部掌握熟練后,便可按照生產(chǎn)工藝制造出好產(chǎn)品。

    另外,白領(lǐng)的工作基本就是做決策。向右走還是向左走,是加法還是減法,需要變換各種信息,變更為新的信息。也就是說,要在變換這些信息時做出決策。

    收集各種信息后,通過實施某種變換轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌男畔?。其中,信息能否正確變換尤為重要,只要這樣才能在制造現(xiàn)場“使加工得以正確進行”。

    建立能迅速做出正確決斷的組織

    --請您舉個具體的例子來說明要成為什么樣的組織。

    佐佐木:比如,在開發(fā)一款眼鏡盒時,需要決定選用什么材料。那就要看這款眼鏡盒如何使用。是不用太結(jié)實,只要時尚、輕便、好看就好呢?還是要做得非常結(jié)實?

    我現(xiàn)在用的眼鏡盒是在原東德制造機槍的廠家制造的。放在屁股下面都壓不壞。那么,它的功能、目的和材料是如何確定的呢?另外,金屬裸露在外面不美觀,因此要在表面上貼層皮。

    要想輕便,可以考慮鋁合金、杜拉鋁及鎂合金等各種材料。另外,還要考慮它必須承受多大的重量。

    此外還要考慮表皮怕不怕水;沾上臟東西會不會有味;皮子磨了,多少有點發(fā)黑,是否也沒關(guān)系等。要根據(jù)這么多條件進行判斷,決定材料,最終決定做成這樣的產(chǎn)品。在考慮它所需要的強度及使用年限等耐用性后選定材料時,也有決斷的過程。

    不過,雖說設(shè)計師瞬間就決定了某件事情,但旁人就連他是不是按照正確的順序?qū)嵤┑亩疾恢馈?br />
    也就是說,日本的白領(lǐng)決定事情的過程是個人的思考過程,是不表現(xiàn)在外的。他們會說“因為這是默會認(rèn)識”,所以不能成為組織的共有財產(chǎn)。

    組織要不斷積累經(jīng)驗,逐漸能夠迅速做出正確決斷。如果不這樣,就無法實現(xiàn)組織的成長。企業(yè)中的管理監(jiān)督者和經(jīng)營者需要什么樣的培訓(xùn)?問題在于對“經(jīng)營者做決斷”的培訓(xùn)還不成體系。企業(yè)需要從正面去解決這一課題。

作者:博革咨詢

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