從事精益工作以來,期間接觸過不少企業(yè)及管理層,對于為什么要推行精益,發(fā)現(xiàn)多數(shù)都是出于解決短期的企業(yè)問題而做出的決定。由于企業(yè)關(guān)注的是短期的問題解決,以至于許多改善活動難以深入,而且一旦項目停止后反彈會比項目前更嚴(yán)重。 針對致力于推行精益生產(chǎn)的企業(yè)來講,給出的建議是,推行精益首先需要破除思維障礙,熟知推進(jìn)精益生產(chǎn)的套路,然后再迚行頂層設(shè)計,這樣才能保證精益生產(chǎn)對企業(yè)百利而無一害。推進(jìn)精益生產(chǎn)首先要樹立如下幾個基本認(rèn)知觀:
1.改善是基于需求而產(chǎn)生的
1.1 改善要基于現(xiàn)地現(xiàn)物。改善需要明確問題,問題需要描述清楚,切忌宏觀大論;
1.2 改善的目的要明確,目標(biāo)要清晰。目的明確大家清楚為什么要這樣干,目標(biāo)明確了, 努力的方向也就確定了。
1.3 設(shè)定改善評價指標(biāo)。評價指標(biāo)要界定清楚,便于項目成員的努力能有效地迚行衡量;
2.精益不僅要做能做的事情,還要向不能做的事情發(fā)起挑戰(zhàn) 改善不能基于表象的改善,更要深入挖掘表象內(nèi)的真象。表象通常容易做,不少人也喜歡去 做,但精益要求的不僅僅是做表象的改善,還要通過表象的改善與探秘,對影響企業(yè)的真正 的頑固問題發(fā)起挑戰(zhàn),從而改變企業(yè)對真象的認(rèn)知。精益是通過挑戰(zhàn)來認(rèn)識真象的,也是通過挑戰(zhàn),讓企業(yè)成員充分認(rèn)識“能”與“不能”、“行”與“不行”認(rèn)知的。
3. 改善需求全員參與
3.1 全員的范圍很廣泛:既包括管理決策層,也包括中基實施層,更涵括作業(yè)操作層;不少 企業(yè)在推迚精益時,始終認(rèn)為精益=生產(chǎn),一直認(rèn)為是生產(chǎn)部門的事;更有人認(rèn)為精益是 實施項目組的事,與其他人員無關(guān)。不理解全員參與的概念,在實施過程中就很難統(tǒng)一 認(rèn)知,一旦遇到障礙,就會形成“你們”與“我們”兩個特別清晰的立場。
3.2 盡可能多的讓作業(yè)的人共同參與。改善是圍繞現(xiàn)地現(xiàn)物所迚行,故每天作業(yè)的人員盡可 能多地參與改善活動,可以起到現(xiàn)身說法的作用。
4. 徹底追求真實的原因:5W分析法
4.1 對于結(jié)果戒期望沒有達(dá)到預(yù)期的時候,要善于尋找真正的原因。不少企業(yè)在推迚精益改 善項目時,在不同階段均會表達(dá)出不滿意。但對這些不滿意,很少迚行過認(rèn)真檢討,探 究真實原因,故也始終無法獲得改善的真諦。
4.2 5W分析法,不是問人,而是要去問物(現(xiàn)地現(xiàn)物)。對于缺乏走動習(xí)慣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層 來說,更多的是問人,而不是問物,故真實的原因往往難以找到。即便找到了,也只是 翻譯過的表象。
5.想到了就馬上要行動
5.1 “巧遲不如拙速”(坐而言不如起而行)。如果只有60分,就立即行動,這是改善的真 諦。真諦理解容易,但實施起來卻困難重重,因為擁有審批權(quán)限的人,“巧遲”與“拙速” 他們通常選擇前者。
5.2 不能判定時可以先嘗試。一時之念不一定正確,但如果不嘗試,就連驗證的機(jī)會也沒有 了。改善需要鼓勵嘗試,鼓勵嘗試其實就是鼓勵行動,容許成員有條件地“犯錯誤”。
6.進(jìn)行設(shè)備改善之前先實施作業(yè)改善
不少企業(yè)害怕改善,其實是害怕花錢。這是企業(yè)對改善認(rèn)知不足有關(guān),也與個別精益人員的閱歷有關(guān)。精益要求改善的邏輯遵循先作業(yè)改善,然后再進(jìn)行設(shè)備改善。理由有二:其一:設(shè)備改善需要花錢,作業(yè)改善不需要花錢;其二:作業(yè)改善后再迚行有目的性的設(shè)備改善,花少錢即可完成,而且又可以避免重復(fù)改善。
7.策略決定后首先要確認(rèn)安全與品質(zhì) 為何改善策略的制定均是在確保安全與品質(zhì)的前提下進(jìn)行的。改善的目的是讓作業(yè)更安全,品質(zhì)更穩(wěn)定,而違背此目標(biāo)的改善均是不合格的。
1.改善是基于需求而產(chǎn)生的
1.1 改善要基于現(xiàn)地現(xiàn)物。改善需要明確問題,問題需要描述清楚,切忌宏觀大論;
1.2 改善的目的要明確,目標(biāo)要清晰。目的明確大家清楚為什么要這樣干,目標(biāo)明確了, 努力的方向也就確定了。
1.3 設(shè)定改善評價指標(biāo)。評價指標(biāo)要界定清楚,便于項目成員的努力能有效地迚行衡量;
2.精益不僅要做能做的事情,還要向不能做的事情發(fā)起挑戰(zhàn) 改善不能基于表象的改善,更要深入挖掘表象內(nèi)的真象。表象通常容易做,不少人也喜歡去 做,但精益要求的不僅僅是做表象的改善,還要通過表象的改善與探秘,對影響企業(yè)的真正 的頑固問題發(fā)起挑戰(zhàn),從而改變企業(yè)對真象的認(rèn)知。精益是通過挑戰(zhàn)來認(rèn)識真象的,也是通過挑戰(zhàn),讓企業(yè)成員充分認(rèn)識“能”與“不能”、“行”與“不行”認(rèn)知的。
3. 改善需求全員參與
3.1 全員的范圍很廣泛:既包括管理決策層,也包括中基實施層,更涵括作業(yè)操作層;不少 企業(yè)在推迚精益時,始終認(rèn)為精益=生產(chǎn),一直認(rèn)為是生產(chǎn)部門的事;更有人認(rèn)為精益是 實施項目組的事,與其他人員無關(guān)。不理解全員參與的概念,在實施過程中就很難統(tǒng)一 認(rèn)知,一旦遇到障礙,就會形成“你們”與“我們”兩個特別清晰的立場。
3.2 盡可能多的讓作業(yè)的人共同參與。改善是圍繞現(xiàn)地現(xiàn)物所迚行,故每天作業(yè)的人員盡可 能多地參與改善活動,可以起到現(xiàn)身說法的作用。
4. 徹底追求真實的原因:5W分析法
4.1 對于結(jié)果戒期望沒有達(dá)到預(yù)期的時候,要善于尋找真正的原因。不少企業(yè)在推迚精益改 善項目時,在不同階段均會表達(dá)出不滿意。但對這些不滿意,很少迚行過認(rèn)真檢討,探 究真實原因,故也始終無法獲得改善的真諦。
4.2 5W分析法,不是問人,而是要去問物(現(xiàn)地現(xiàn)物)。對于缺乏走動習(xí)慣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層 來說,更多的是問人,而不是問物,故真實的原因往往難以找到。即便找到了,也只是 翻譯過的表象。
5.想到了就馬上要行動
5.1 “巧遲不如拙速”(坐而言不如起而行)。如果只有60分,就立即行動,這是改善的真 諦。真諦理解容易,但實施起來卻困難重重,因為擁有審批權(quán)限的人,“巧遲”與“拙速” 他們通常選擇前者。
5.2 不能判定時可以先嘗試。一時之念不一定正確,但如果不嘗試,就連驗證的機(jī)會也沒有 了。改善需要鼓勵嘗試,鼓勵嘗試其實就是鼓勵行動,容許成員有條件地“犯錯誤”。
6.進(jìn)行設(shè)備改善之前先實施作業(yè)改善
不少企業(yè)害怕改善,其實是害怕花錢。這是企業(yè)對改善認(rèn)知不足有關(guān),也與個別精益人員的閱歷有關(guān)。精益要求改善的邏輯遵循先作業(yè)改善,然后再進(jìn)行設(shè)備改善。理由有二:其一:設(shè)備改善需要花錢,作業(yè)改善不需要花錢;其二:作業(yè)改善后再迚行有目的性的設(shè)備改善,花少錢即可完成,而且又可以避免重復(fù)改善。
7.策略決定后首先要確認(rèn)安全與品質(zhì) 為何改善策略的制定均是在確保安全與品質(zhì)的前提下進(jìn)行的。改善的目的是讓作業(yè)更安全,品質(zhì)更穩(wěn)定,而違背此目標(biāo)的改善均是不合格的。
作者:博革咨詢
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