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    關于PDCA戴明環(huán)：PDCA循環(huán)即Deming循環(huán)，是戴明模式在質(zhì)量改進環(huán)節(jié)提出的著名工作流程閉環(huán)，即Plan策劃-Do行動-Check檢查-Action改進

    

    戴明博士對日本指導質(zhì)量管理的成功，讓美國人驚醒。于1980年6月24日美國廣播公司(NBC)在電視播放舉世聞名的“日本能為什么我們不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，更是使戴明博士一夜成名。從此以后由于美國企業(yè)家重新研究戴明的質(zhì)量管理經(jīng)營理念，加上戴明博士繼續(xù)在美國及各國積極舉行講授他的品質(zhì)經(jīng)營經(jīng)典為期四天的14個管理原則(Deming's 14 Points)與及實際為美國各大公司如福特或AT&T公司提供品質(zhì)經(jīng)營的顧問工作而收到了實質(zhì)上的效果。事實上戴明博士的品質(zhì)14點管理原則就是美國在1980年代開始盛行迄今的TQM的基礎，所有精益生產(chǎn)管理全面品質(zhì)經(jīng)營所包涵的重點，幾乎都可以在戴明博士的14點里面找到類似或相同的詮釋。目前在美國及英國都已成立有Deming Institute，其所宣稱的基本精神也都是TQM的精神。也就是說戴明博士對TQM的影響是直接的。

    

    戴明博士質(zhì)量管理十四法

    

    《十四條》的全稱是《領導職責的十四條》。這是戴明先生針對美國企業(yè)領導提出來的。從美國各刊物所載原文看，無論是次序還是用語，都各有差異。這可能是因為在十多年的長時間里，戴明本人在不同場合有不同的強調(diào)的緣故。

    

    第一條 要有一個改善產(chǎn)品和服務的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。

    

    第二條 要有一個新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺陷的產(chǎn)品。

    

    第三條 要有一個從一開始就把質(zhì)量造進產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。

    

    第四條 要有一個最小成本的全面考慮。在原材料、標準件和零部件的采購上不要只以價格高低來決定對象。

    

    第五條 要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。

    

    第六條 要有一個更全面、更有效的崗位培訓。不只是培訓現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。

    

    第七條 要有一個新的領導方式，不只是管，更重要的是幫，領導自己也要有個新風格。

    

    第八條 要在組織內(nèi)有一個新風氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。

    

    第九條 要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。

    

    第十條 要有一個激勵、教導員工提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標。

    

    第十一條 要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產(chǎn)率。

    

    第十二條 要把重大的責任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領受到尊重。

    

    第十三條 要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設計、加工工藝和機器設備的變化。

    

    第十四條 要在領導層內(nèi)建立一種結構，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。