對供應鏈流程進行組織和標準化的最常用模型是供應鏈運作參考，看一下業(yè)內對這個模型的分析，（SupplyChainOperationalReference,SCOR）模型供應鏈運作參考模型規(guī)定了一系列流程模板，經理們可以將其分解成一系列更細致的任務。在第一個細分層次，經理們把供應鏈領域內的流程分為采購、生產、交貨、退貨、計劃或支持流程。第二個層次包括一系列可以用來構建特定供應鏈的可配置流程模板（比如，“按單生產”）。第三個層次的流程規(guī)定輸入任務和輸出任務（流程相互依賴）、經營指標和任務執(zhí)行的最佳措施。

　　供應鏈運作參考模型的重點是提供高效的產品流管理，供應鏈運作參考模型包含一個整體指標框架，指標的好處在于提供了一個標準檢測工具，可以給出流程圖和最佳措施，讓戰(zhàn)略目標得以分解，為因果分析奠定基礎。主要的缺點是收集數據過程中不可避免的復雜性可能導致錯誤，使分析結果出現重大差異

　　理解一個管理方式需要追溯這個管理模式的起源：SCC這個SCOR模型的推廣組織是在1994由PRTM咨詢公司，麻省理工學院，斯坦福大學，賓州州立大學和一些高科技企業(yè)如DEC，IBM等公司。其成立的目標是： 　　建立管理流程的一般定義

　　定義一套普遍適用的關鍵供應鏈績效評價指標

　　采用標準框架，以評價，表述和應用這一套供應鏈績效評價指標

　　促進供應鏈最佳實踐與這一套管理全球供應鏈運作方法的共享。

　　PRTM成立于1976年，早期主要專注于新興的高科技行業(yè)合作，將流程管理，MRPII等方式有機結合來解決企業(yè)管理問題。1995年，隨著ERP系統(tǒng)的發(fā)展和應用，企業(yè)缺少合理的方法來評價ERP系統(tǒng)的功能價值，PRTM公司與AMR公司合作，開發(fā)出了SCOR模型。這個模型主要是為企業(yè)建立ERP系統(tǒng)建立一個參考模板。

　　基于這樣的目的，SCOR框架非常全面，細致但不夠聚焦。企業(yè)在系統(tǒng)導入ERP時，如果使用SCOR模型是一個有效的方式；如果企業(yè)只是需要解決供應鏈管理中的具體問題，這個模型過于龐大，復雜，會讓實施者迷失重點。此外，使用者如果想借鑒SCOR中的最佳流程，會發(fā)現都要結合ERP，信息化的手段實現，在目前的中國企業(yè)，很多技術條件都不具備，也沒法實施。例如在某個小廠，希望實現原材料倉庫的物料管理的先進先出，工廠沒有ERP和WMS系統(tǒng)，那采用目視管理卡分區(qū)管理是更可行的措施。

　　早期SCOR模型包含計劃、采購、生產和配送4個流程，然后每個流程分為若干子流程，例如生產流程分為MTO,MTS等模式，然后在ERP系統(tǒng)中按照子流程來配置程序，但未從戰(zhàn)略上分析為什么企業(yè)要采用這種制造模式，這種制造模式是否滿足客戶需求。

　　國內這么多實施SAP或ORACLE的企業(yè)，為什么其在導入信息系統(tǒng)時不同步使用SCOR模型來改善其供應鏈流程？這個問題就太大了。 基本等同于中國企業(yè)為什么這么多推進ERP失敗。博革咨詢的一個觀點是由于SCOR模型里面要求的計劃基礎數據如標準工時，產品工藝路線，產品良率，生產期量等數據不準確，生產管理部無法基于MRP的建議交期安排生產并用于對生產分廠的交期，產量等的考核。

　　怎么將標準工時，生產期量設定準確是另外一個主題了。

　　博革咨詢認為這個SCOR模型更適合于一些大的管理基礎較好的企業(yè)，進一步提升時使用。