一個把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的管理方法。一個明確的計劃（典型的是年度計劃）要寫明準(zhǔn)確的目標(biāo)、行動、時間、責(zé)任，以及衡量的方法。
    
    在這個政策實施矩陣（在下一頁中顯示）的例子中，一個公司正在把目前的“批量”制造方式轉(zhuǎn)化為一個連續(xù)流。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，他們選擇了許多的項目：
    
    （1）引入價值流經(jīng)理，
    
    （2）建立一個精益推進(jìn)辦公室，以及
    
    3）啟動具體的行動轉(zhuǎn)化批量生產(chǎn)為連續(xù)流。
    
    在采取這些行動的同時，公司可能將組織內(nèi)部一些其它建議事項先擱置一旁。表格中央是選擇項目、目標(biāo)、改進(jìn)目標(biāo)及年度成果目標(biāo)。
    
    Policy Deployment (政策實施)
    
    政策實施也被稱為hoshin kanri，當(dāng)一個公司啟動精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變的時候，可以“自上而下”。然而一但主要目標(biāo)確定之后，就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷乱煌Φ倪^程。公司高級管理層和項目小組之間，為了實現(xiàn)目標(biāo)，常常就所需的及目前可用的人力資源進(jìn)行評估。這種溝通方式也常被成為“接球”，因為不同的想法會被來回的“投擲”。
    
    政策實施的目標(biāo)，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項目中去。因此只有那些值得的，以及可以實現(xiàn)的項目，才會被接受。這樣可以避免啟動許多可能在單個部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進(jìn)項目。
    
    當(dāng)一個公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進(jìn)展，并獲得更多的經(jīng)驗之后，這個過程就應(yīng)當(dāng)變?yōu)?ldquo;下——上——下”，組織中的每個部門，都向管理層提出改進(jìn)性能的建議。在一個成熟的精益組織中，例如豐田，這個過程稱為政策管理而不是政策實施。
    
    參見：計劃，實施，檢查，行動（PDCA）