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     我國企業(yè)推行精益生產(chǎn)管理活動(dòng)中究竟存在什么樣的問題？80年代初，長春第一汽車制造廠就派出一個(gè)40人的代表團(tuán)專門訪問豐田公司，進(jìn)行了現(xiàn)場考察學(xué)習(xí)達(dá)半年之久，回來后在一汽各分廠推行豐田生產(chǎn)方式。特別是到了90年代初，一汽變速箱廠采用豐田生產(chǎn)方式，取得了降低在制品70%的佳績。另外，湖北東風(fēng)汽車公司的“一個(gè)流”生產(chǎn)，以及上海易初摩托車廠的精益生產(chǎn)都收效甚佳。但是這些廠家都存在一個(gè)怎樣繼續(xù)深入發(fā)展精益生產(chǎn)管理的問題。在國內(nèi)也有眾多的企業(yè)試行豐田生產(chǎn)方式未能成功，原因是多方面的，如何正確理解精益生產(chǎn)管理是關(guān)鍵問題，概括地說，在國內(nèi)對精益生產(chǎn)管理理解不完善的地方大致在如下幾個(gè)方面：

    （1）關(guān)于JIT的問題

     豐田生產(chǎn)方式不僅僅是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是精益生產(chǎn)管理核心問題之一，拉動(dòng)生產(chǎn)是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脫離另一支柱人員自主化和改善而獨(dú)立存在的。因而精益生產(chǎn)管理的開發(fā)必然是一個(gè)企業(yè)整體的、長期的行為。它是一個(gè)系統(tǒng)管理，是一個(gè)全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的系統(tǒng)過程。精益生產(chǎn)管理的開發(fā)從局部試點(diǎn)開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。

    （2）關(guān)于推行豐田生產(chǎn)方式的條件

     改善是精益生產(chǎn)管理哲理的基礎(chǔ)與條件，也就是推行精益生產(chǎn)管理首先從連續(xù)改善入手。目前，天津豐田技術(shù)中心在豐田公司與天津汽車公司在合資企業(yè)正在推行精益生產(chǎn)管理，他們就是先從改善入手，而不是馬上推行JIT。原因何在？首先是因?yàn)楦纳剖秦灤┚嫔a(chǎn)管理的產(chǎn)生、成長、成熟的發(fā)展的整個(gè)過程。其次JIT的實(shí)行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)來保證。如，快速換模，先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學(xué)的定額和期標(biāo)準(zhǔn)，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實(shí)行JIT生產(chǎn)。

    （3）關(guān)于質(zhì)量管理

    質(zhì)量管理不是獨(dú)立存在的體系，它必須溶于生產(chǎn)過程。我國的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量管理部門，這樣一來，使質(zhì)量管理形成了相對獨(dú)立的管理體系。而質(zhì)量管理是不能脫離生產(chǎn)現(xiàn)場的加工操作及包裝、運(yùn)輸?shù)娜窟^程的，必須融為一體，而不是獨(dú)做表面文章。

    （4）關(guān)于工業(yè)工程（IE-Industrial Engineering）

    日本豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)整部部長中山清孝指出“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用”。可以說工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)的支撐性技術(shù)體系，特別是改善活動(dòng)依托的理與方法主要是IE。同時(shí)也是美國、西歐各種現(xiàn)代管理模式（例如：CIMS，MRPⅡ）的技術(shù)支撐體系。因而，我國企業(yè)要推行精益生產(chǎn)管理，特別是建立適合國情、廠情的精益生產(chǎn)管理，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。

    （5）關(guān)于整體化問題

    我國許多企業(yè)在推行質(zhì)量管理、工業(yè)工程、技術(shù)改造、市場研究，CIMS工程等都按職能部門劃分，甚至成立專門的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，各搞一套，這是不正確的。上述工作應(yīng)集成一體，形成全廠行為，確立本企業(yè)的模式，以IE為支撐技術(shù)，經(jīng)過連續(xù)不斷的改善與努力，最終求得企業(yè)整體化效益。